王兵：再别北新（下篇）

编者按：   王兵卸任北新建材（000786.SZ）董事长，是早已经安排好的事情，只是缺一个发布的时机。   他执掌北新建材18年，但他从大学毕业之后便进入中国建材体系，至今已服务了28年。尽管现年50岁的他依然在体系内担任要职，但也需要为他过去28年的工作，尤其是最近两三年对于、防水市场做出的推动作用献上掌声！   如果是进入北新建材体系后的第一个十年是王兵职业生涯的“青葱岁月”，那么从“暂别”北新两年后回归并出任总经理开始，则进入其职业生涯的“黄金时期”。   年轻的王兵如何顶住压力救北新建材于“水火”？又如何引领北新建材走向辉煌？祭出“一体两翼”战略之后，他的抽身离任会给羽翼未丰的涂料业务带来何种可能的影响？   本文为昨日所发上篇的基础上，尝试回答以上问题。   本文完整版本发布在《涂料资本局》   前情回顾 | 王兵：再别北新（上篇）   05回归北新创造奇迹   救完了中化建材的“火”，北新建材这边的“火”又有燃起了的趋势——2003年营收增长放缓，利润出现下滑——于是2004年，王兵重新回归北新建材，并出任总经理。   当时的王兵才32岁，在那个年代的国资央企老牌主业上市公司算是非常年轻的。但他所承担的压力外界却鲜见关心，甚至对他能否救北新建材于水火产生了怀疑。   资料图片：王兵讲话   北新建材是中国最大的新型建材和新型房屋基地，虽有历史的辉煌和深厚的积淀，也有发展的困境和业绩的压力——生产的产品尽管包括十大系列上百个品种，但每种产品的优势都不突出；相对比重较大的石膏板，在2004年之前仅有北京一个工厂，业务规模也仅占到中国第三，在外资板、民营板的双重夹击下，经营和发展都面临巨大挑战。   在期待与怀疑中上任的王兵，必须迅速找到北新建材重振雄风的发展方向和业绩增长的切实措施。通过对中国新型建材行业现状的深入调研，对发达国家石膏板应用与发展历程的考察分析，在集团公司以及专业咨询机构IBM的指导和帮助下，王兵审势度势，结合对公司自身优势及行业竞争形势的审慎分析，他选择了以石膏板为核心主业、集中精力快速扩张发展石膏板、开展石膏板全国布局的发展策略。   “上市公司很容易冲动，募集的资金多元化，我们搞了十大系列，先做好一个系列，才能给股民有很好的回报。（于是）2004年把所有的业务放下来，先集中把石膏板做好，石膏板看起来很普通，很简单，我们下定决心把最简单的制造产品做好。”王兵在2018年由证券日报举行的一次上市公司汇报会上回顾道。   在王兵的带领下，北新建材着手进行了战略梳理、明晰主业、组织架构优化和流程再造，自主研发出了一系列围绕电厂脱硫石膏应用的专有技术和大规模成套生产装备，集中优势大力发展以石膏板为核心的板材业务，积极着手全面的产业布局、抢占资源和地域先机，以北京两条石膏板生产线为起点，开始在全国各地布局建设大型石膏板生产线，确立了从北京大基地模式走向全国的发展模式。   通过实施聚焦战略和制高点战略，进行全国布局和联合重组，王兵带领北新建材将石膏板业务用三年时间做到全国第一，五年时间做到亚洲第一，八年时间做到世界第一。从中国最大、亚洲最大直至世界最大的石膏板产业集团，北新建材取得了绝对领先优势，连续8年实现产业规模和经济效益保持25%-30%的快速增长，创造了全球石膏板产业发展的奇迹。   北新建材未来科技城   06占领“制高点”   从上任总经理之初，王兵就把自主品牌建设放在公司核心发展战略的高度，他说：“一个不重视品牌、不对未来投资的企业，是没有未来的。”   为了让“中国品牌”能屹立在一个高起点上并迈向世界名牌，北新建材建立了一个专业的品牌建设管理平台整合营销部，王兵亲自挂率领导、具体职能部门企划实施的工作平台，从品牌管理的战略层面和品牌建设的战术层面全面推进品牌建设。通过反复研讨，王兵把眼光瞄准了一个个闪光的“制高点”。   北新建材“制高点策略”由此出炉。所谓“制高点策略”即在工程项目、客户、渠道、产学研结合、技术标准等多方面，占领产业链各环节制高点。仅就抢占工程项目制高点上，据中国建筑装饰协会统计，全国建筑工程和装饰工程获奖工程的90%都是采用北新建材的产品。在2018年的那次汇报中，王兵面向参会的嘉宾这样说道：“香格里拉（酒店）所有的墙和顶子，开会的房间都是北新的石膏板，所有的写字楼、酒店和高档住宅，在座的都是我们的客户。我们目前占中国市场份额是50%以上，目标在十年时间之内要占领全世界的50%的市场份额。”   2010年，全球石膏行业大会在法国巴黎举行，北新建材蝉联“全球石膏行业年度公司”大奖，成为全球唯一一家连续获得全球石膏行业最高殊荣的公司。王兵在大会上接过奖牌，感慨万千：“这是全球石膏行业颁发给中国自主品牌的荣耀。”   而在此之前，2009年，王兵出任北新建材董事长。由此可以看出中国建材集团对于他在5年总经理任期中所作出的成绩的认可。在这5年间，北新建材的业绩不仅扭转乾坤，甚至翻了一番。   07“九宫格管理法”   “主业没有达到30%以上的份额，严格来说都不要去扩展新的市场份额，因为在你的主业里还有无限的空间可以做。”这是王兵的一个经验原则，也是他担任北新建材总经理之后所坚持的发展路线：“龙牌石膏板做了40年，才做到极致。在这之前我们也接触过很多别的业务，从2004年以来都停掉了。”   2016年12月11日，被誉为中国工业“奥斯卡”的中国工业大奖第四届表彰大会上，北新建材获得此项殊荣。这也是中国建筑材料行业首次获得此项大奖。对于这一奖项的获得，普遍认为跟王兵提出的“九宫格管理法”紧密相关。     2016年12月11日，王兵上台领取“中国工业大奖”奖杯并发表演讲   在接受《瞭望》新闻周刊采访中，王兵专门介绍了“九宫格管理法”的内涵。他指出，北新建材经营业绩九宫格是一种管控风险的自律工具，可以引导企业的战略方向，也可以管控企业的经营管理行为。   从北新建材2021年九宫格可以看到，北新建材以“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”的经营理念，以价值经营引领企业做强做优做大——   净利润35.10亿元、2004-2021年年均净利润复合增长率29.41%（扣非）、授权专利4834件、研发投入强度4.15%，这些指标引导企业“做强”； ROA总资产报酬率15.71%、销售净利润率16.85%、资产负债率26.52%，引导企业“做优”； 石膏板全球市场份额19.01%、营业收入210.86亿元、市净率3.20等这些指标体现企业“做大”。 王兵还提到，北新建材九宫格可以管控企业的战略和执行，防止行为偏差。其中，有3项指标是最需要重视的，一是销售净利润率，避免企业一味扩大营业额，忽略净利润。二是总资产回报率，避免企业追求总资产扩张，浪费资源。三是净利润复合增长率，可以衡量企业的可持续发展能力和成长性。   正是基于“九宫格管理法”，从2019年开始，王兵带领团队推进“一体两翼、全球布局”战略落地。   08遗留的“任务”   到了2019年，王兵认为拓展新的市场领域的时机到了。在当时，龙牌石膏板在中国占领了50%以上的市场份额，在全世界占领了20%的市场份额，这一比例在高端市场中更高。但对于新的业务领域，王兵又有自己的判断逻辑：围绕企业的核心能力，新业务与核心业务应该既有协同，又有延伸，而不是紧盯着赚钱的生意，或投机性地拓展业务。   就这样，“一体两翼、全球布局”的战略被适时提出并推进落实。在王兵看来，北新建材进入防水材料和涂料领域，就是基于防水材料和涂料业务和公司主营业务石膏板有协同性，同时又有递进性；在房地产建筑领域发挥协同性，通过防水材料和涂料可以递进到基础设施、家装零售等更广阔的市场空间，进入十倍于以前主营业务的大市场，更好的发挥北新建材的资源能力。   在防水领域，王兵的战略推进没有遇到阻力，2019年便以迅雷不及掩耳之势收购了几家颇具规模的防水企业，仅用一年时间便把防水业务推高到市场前三的位置。2020年，北新建材防水业务的营收便超过30亿元，占整体营收的约20%；2021年防水业务继续保持快速增长态势，与整体营收的占比虽略有下降，但依然保持接近20%的体量——这是王兵设定的每一“翼”的“黄金比例”。     2021年9月，北新防水有限公司和北新涂料有限公司同一天揭牌   但在“涂料翼”的建设方面，却出乎王兵的意外。尽管手持巨量资金，哪怕2021年拜访了上百家涂料企业，但收获颇微——“看上的不愿意卖，愿意卖的看不上”。这迫使王兵调整了涂料翼的发展战略：从找寻建筑涂料领域的标的，到建筑、工业、家具等多领域并举。在这种背景下，北新建材摘牌灯塔涂料49%的股权（另外51%握在中国建材集团手中未移交），以及据传已经敲定收购一家家具漆生产企业（尚未见公布）。   由于“涂料翼”收购的滞后，使得北新建材的涂料业务迟迟未能上规模。在刚刚发布的2021年年报中，北新建材依然没有将涂料业务的业绩进行单列。带着这样的遗憾，执掌北新建材18年之久的王兵选择卸任，并将壮大“涂料翼”的重任留给后来人。   “‘一体两翼、全球布局’战略已经顺利开局，虽然还有些正在做的事没有完成，但工作是连续递进的，哪有头呢。”王兵在《中国企业家》杂志的采访中这样发表他的“卸任感言”：“企业需要一届一届接着干，组织上给北新建材配备了非常强大、搭配合理的新一届领导班子，我相信北新建材会做得越来越好。现在卸任北新建材董事长，是合适的时候。”   这是继2002年被调去中化建材“救火”之后，王兵在28年职业生涯中第二次告别北新建材，因此王兵更愿意称它为“再别北新”。   （涂料经制图，请横屏查看）